Un estudio realizado por Leger Marketing entre el 23 de mayo y el 2 de junio de 2008 por cuenta de SAS Canadá revela que un 59% de los jefes de Quebec sufren de sobredosis informativa. Al adaptar cualitativamente la misma metodología de sondeo que arriba a los seis países de zona Cemac, GwethMarshall C° llegó el 11 de septiembre de 2008 a resultados diametralmente opuestos a los de sus colegas canadienses: 6/10 responsables africanos que ocupan un puesto de mando más superior carecen “de información segura”. Peor, mientras que en Quebec 49% de responsables preguntados afirman que su “empresa utiliza actualmente un programa informático de inteligencia de negocios para analizar sus datos”, nuestra muestra (de 624 jefes) tomada en Camerún, Centrafrica, Congo, Gabón, Guinea Ecuatorial y Chad revela que el tipo de penetración de la actividad de vigilencia estratégica es inferior al 2.5%. ¡Es decir poco importante!
Velo pues yo soy
La vigilencia (en inteligencia competitiva) es una actividad que consiste en recoger con objetivo, método y rapidez todo elemento pudiendo constituir una información útil a la toma de decisión. Puede operarse por medio de entrevistas de personas recursos (internos y externos a la organización), de Internet, de los bancos de datos, de la prensa escrita y audiovisual, de la participación en los salones, las publicaciones científicas o balances anuales… Una amiga de BMCE cuyo callo el nombre por discreción me informaba recientemente de que desde que se prueba un centro de vigilencia estratégico en el Banco Marroquí del Comercio Exterior (BMCE), la dirección es más confiando y más fluida. “Es como conducir con una dirección asistida” reconoció esta fuente. En efecto, cuando se lleva de manera profesional, la vigilecia stratégica permite eficazmente detectar las amenazas y oportunidades, de prever los cambios futuros, descubrir, anticipar o frustrar nuevos entrantes… Es verdaderamente una “dirección asistida”. Para la empresa, velar es pues aprender en primer lugar a existir en un medio ambiente a veces hostil, es a continuación enriquecerse de coexistir con la competencia, es por fin suscitar la capacidad para generar del beneficio gracias a la información útil a sus responsables.
Velar o no ser
El día en que, analizando sus informes de asombro, aprendimos a Rebecca S., la directora de una sociedad de comercialización de zumos de frutas naturales en Malabo, Guinea Ecuatorial, que su principal competidor acababa de cambiar de proveedor y que la competición iba en adelante a jugarse sobre los márgenes de venta de las bebidas, esta jefe de 47 años revisó radicalmente su plan de desarrollo para los 18 próximos meses, con el fin de responder a esta nueva “amenaza”. En la actualidad, Rebecca reconoce con una sonrisa que si no se hubiera alertado, su negocios se habría hundido, así como su docena de empleados que desde aprendieron a asombrarse y a inscribir sus impresiones en un registro especial explorando su medio ambiente… Es aún ella que me reveló en fin de semana pasado que gracias a la vigilencia (vuelta un deporte en sus asalariados), su equipo se siente más implicado, corresponsable y más afectado por la seguridad y el futuro de la empresa.
Dirección sin vigilancia sólo es ruina del alma
Cuando en 2003 creo la agencia de consejos Interconsult Cameroon, tenía el orgullo y la suficiencia de pensar que tenía una de los mejores equipos de Yaundé. En la época, con mis tres asesores permanentes y dos ayudantes sacrificados de día como noche, habríamos descolgado la luna, tanto se nos justificaba y soldaba con autógena. Cabeza bajada, nuestro principal cliente era “el centro del mundo“. Mientras que estábamos sobre una curva exponencial, un maremoto se cortó sobre la agencia: la competencia sondeó a dos asesores que, a pesar de su compromiso dejaron el barco… El peor fue de ver a nuestro principal cliente reducir sus pedidos con la salida de nuestros asesores en su competidor directo. « Ciego » y pretenciso, no tenía vista llegar nada.
¡Para no concluir, los responsables de la zona Cemac ya a las tomas con la competencia extranjera y la coyuntura local debemos siempre acordarnos de esta luminosa lección de management que resumió así el autor francés Honoré de Balzac en Eugénie Grandet (1833): “Todo poder humano es un compuesto de paciencia y tiempo. La gente potente quiere y vela“.
Guy Gweth
